La falsa disyuntiva entre tecnología y personas
El debate contemporáneo en torno a la inteligencia artificial y su impacto en el empleo suele formularse desde una actitud pasiva, preguntándose qué hará la tecnología con la fuerza laboral como si se tratara de un destino predeterminado. Este enfoque parte de la premisa errónea de que las máquinas, y no las decisiones humanas, definirán el futuro del trabajo. Para no convertir los temores en profecías autocumplidas, resulta indispensable que líderes empresariales y tecnólogos identifiquen y eviten dos trampas entrelazadas: la trampa de Turing y la trampa del talento.
De la trampa de Turing a la trampa del talento
En el año 2022, el profesor Eric Brynjolfsson bautizó como la trampa de Turing al error sistemático de concebir la inteligencia artificial con el propósito de imitar a los seres humanos para sustituirlos, en lugar de diseñar sistemas concebidos para complementar y extender sus capacidades cognitivas. Si esta trampa representa un sesgo de ingeniería, su contraparte en la gestión laboral es la denominada trampa del talento.
Esta perspectiva sostiene erróneamente que la sociedad cuenta con una cantidad fija de talento, desarrollado principalmente en el sistema educativo tradicional y certificado mediante títulos universitarios. Bajo esta lógica, las empresas creen que la victoria competitiva reside en captar a esa reducida élite académica a la que consideran el verdadero talento a desarrollar, mientras que el resto de los trabajadores queda clasificado como simple mano de obra prescindible, asignada a procesos mecánicos y desprovista de autonomía para ejercer su propio juicio. Esta visión niega el potencial evolutivo de los trabajadores y deposita de forma exclusiva en las instituciones educativas la carga de preparar a la fuerza laboral.
La importancia de los empleos puente y las habilidades prácticas
La evidencia empírica muestra que el potencial humano no es estático y que la mayor parte del aprendizaje relevante para el trabajo ocurre resolviendo problemas reales junto a otros colegas y herramientas. De acuerdo con los datos de Opportunity@Work, la principal fuente de talento para las empresas en Estados Unidos está compuesta por 10 millones de trabajadores que cada año transforman las destrezas adquiridas en el puesto en roles de mayor remuneración y demanda. Esta cifra supera en cinco veces el volumen anual de nuevos graduados universitarios.
Aproximadamente la mitad de estos trabajadores con movilidad ascendente son perfiles capacitados por vías alternativas (denominados STARs, por sus siglas en inglés), quienes carecen de título universitario. Su progreso suele estructurarse en torno a un conjunto de aproximadamente 75 ocupaciones denominadas empleos puente, responsables del 62% de las transiciones de un empleo a otro que derivan en mejores salarios. Por ejemplo, perfiles de atención al cliente desarrollan habilidades transferibles como la escucha activa, la serenidad bajo presión y la empatía inmediata, lo que les permite acceder con éxito a puestos mejor retribuidos en ventas o logística.
El peligro de automatizar sin aumentar capacidades
Estudios elaborados conjuntamente por Opportunity@Work y la Brookings Institution revelan que cerca de la mitad de las oportunidades de transición vinculadas a estos empleos puente se encuentran altamente expuestas al avance de la inteligencia artificial. En total, existen 18,6 millones de trabajadores en dichas posiciones vulnerables.
Si las organizaciones se dejan llevar por la trampa del talento y aplican la tecnología exclusivamente para automatizar y eliminar estos puestos de soporte y asistencia, provocarán una fractura en la escalera de ascenso. La pérdida no solo afectará a los millones de trabajadores que dependen de estas posiciones intermedias para progresar, sino también a las propias empresas, que destruirán el semillero interno del que nutren a sus futuros equipos comerciales y operativos.
Qué significa en la práctica
Lejos de limitar la inteligencia artificial a un instrumento de reducción de costes, adoptar un enfoque constructivo requiere entender la tecnología como una intención amplificada al servicio del desarrollo humano:
- Reactivación de la promoción interna: En lugar de recortar plantillas, las empresas pueden utilizar la IA para fortalecer perfiles de primera línea, permitiendo que el personal administrativo lidere la reconfiguración de flujos operativos y optimice tareas complejas.
- Aumento escalonado de habilidades: Resulta viable aplicar modelos de aumento progresivo (metered augmentation), en los que los sistemas inteligentes suplen temporalmente destrezas no dominadas por el trabajador, le instruyen en el entorno laboral y certifican progresivamente su dominio práctico.
- Sostenibilidad organizativa demostrada: Estrategias como la adoptada por Walmart, que optó por mantener estable su plantilla total asumiendo que las competencias de cada puesto cambiarían radicalmente con la IA, demuestran viabilidad comercial, habiendo duplicado el avance del índice bursátil S&P en los seis meses posteriores a su anuncio.
- Nuevos estándares técnicos: Los laboratorios que desarrollan modelos de frontera deben reorientar sus pruebas de rendimiento para medir la eficacia de la colaboración entre humanos y máquinas, en lugar de evaluar únicamente la capacidad algorítmica de sustituir tareas.
Conclusión
La trayectoria de la inteligencia artificial y su impacto sobre el empleo no están predeterminados; son el reflejo de los objetivos que las organizaciones deciden financiar y ejecutar. Para evitar que la innovación se traduzca en precariedad, la medida indispensable para los responsables corporativos es desechar el mito del talento como un recurso fijo y enfocar la adopción tecnológica en potenciar las habilidades en los empleos puente, garantizando que la automatización sirva para multiplicar el aprendizaje y la movilidad profesional en lugar de clausurarlos.
Fuente original: Fortune